Cinco Sencillas Maneras de Matar el Compromiso de tus Colaboradores

organizaciones “magnéticas”


Construir organizaciones “magnéticas” donde todos quieren llegar y nadie quiera irse es una labor compleja y en ocasiones pareciera imposible, de hecho, con mucha facilidad nuestros esfuerzos pueden revertirse y terminamos abrumados por la cantidad de efectos no esperados de nuestras iniciativas que han llevado a “matar” el deseo de las personas de contribuir y quedarse.



Si este es su caso no se preocupe, no está solo: los estudios más recientes del compromiso global, muestran un decrecimiento en el nivel de compromiso (2 puntos) frente a los resultados del 2016, ubicándose en un 63% y rompiendo con la tendencia creciente que traían desde el 2012. Adicionalmente, el 15% de los encuestados se encuentra en el nivel de no comprometidos y el 22% en el de pasivos.

En caso de que este panorama desalentador del esfuerzo vs el resultado en la generación de compromiso lo haya llevado a optar por no gestionarlo en su organización, simplemente tenga en cuenta que gracias a esta decisión ha aportado su granito de arena para que aquellos colaboradores no comprometidos incurran en conductas de evitación del trabajo o retirada (que son destructivas y resultan costosas para la organización):


Negligencia:


1.Aparentar estar trabajando cuando en realidad se está distraído en otros pensamientos y/o preocupaciones.


2.Usar el tiempo y recursos del trabajo en asuntos que no tienen que ver con el trabajo (Ej: imprimir CV para otro trabajo).

3.Usar internet, mail y otros para el disfrute personal y rara vez para trabajar (sostener muchas conversaciones no laborales vía mail, chat o presencial.).

Salida:

1.Tendencia a llegar tarde o irse temprano (a menudo representa un calculado interés por estar menos tiempo en el trabajo) 

2.Tendencia a tomarse más tiempo en descansos o almuerzos. 

3. Olvido de reuniones

4. Ausentismo o renuncia.

Si esto no ha sido suficiente, estas sencillas prácticas en cinco temas clave le ayudarán a acabar de raíz con las buenas intenciones y deseos de permanencia de su equipo:

Propósito Inspirador

Defina el éxito de la organización únicamente a partir del retorno financiero… no considere la mirada de los clientes, los grupos de interés y la sociedad. Haga el trabajo complejo (procesos rígidos y complicados, objetivos poco claros o inexistentes). Seleccione a los colaboradores sin considerar la alineación de sus metas personales y valores con los retos del trabajo y el propósito de la organización.


Rol

Diseñe cargos con bajos niveles de autonomía, poca variedad en las tareas, nulas oportunidades de aprendizaje y altas cargas de trabajo. Asigne los roles y funciones sin considerar las capacidades y fortalezas de los colaboradores (no tenga en cuenta su talento y potencial). Limite las oportunidades de moverse internamente o de probar nuevas maneras de hacer las cosas.


Recompensa


No se preocupe por que los colaboradores puedan cubrir sus principales necesidades con el salario que reciben (igual la relación se reduce a que ellos trabajan y usted les paga). Reduzca las posibilidades de los colaboradores para distribuir adecuadamente las 24 horas del día entre el trabajo y lo personal (8 de trabajo, 8 de ocio y 8 de descanso). Evite construir un entorno social de reconocimiento y agradecimiento.

Líder


No se preocupe por entender las fortalezas de los integrantes de su equipo, reorganizar el trabajo o moverlos para aprovechar esas fortalezas. No es necesario escuchar las perspectivas de todos los miembros del equipo ni preocuparse genuinamente por cada persona y entenderlo de manera integral (en todo caso es solo un trabajador). Trate de manera privilegiada solo al grupo de colaboradores que le sea más cercano.
No es necesario que se ocupe de brindar retroalimentación de manera constante al desempeño, (en todo caso, ¿para qué sirve facilitarles a los colaboradores la identificación de fortalezas y áreas de mejora?).

Equipo


No se desgaste promoviendo formas de trabajo incluyente, ni reconociendo la diversidad de condiciones y formas de pensar. No se preocupe si las relaciones de los equipos no son sólidas o positivas entre todos los niveles y áreas de la organización. Evite crear sinergias entre equipos e individuos que puedan llevar a sumar las iniciativas y energías individuales hacia el logro de un objetivo común. Limite los espacios y condiciones que propicien la generación de redes de apoyo entre compañeros, que permitan el soporte en temas personales y laborales.

Estos cinco elementos que determinan el compromiso de los colaboradores (propósito inspirador, rol, recompensa, equipo y líder) hacen parte de los principales retos del compromiso a nivel global identificados por Aon: la remuneración y el reconocimiento, la propuesta de valor del empleado, la alta gerencia, las oportunidades de carrera y la infraestructura disponible. Siendo el diseño y seguimiento permanente a la Experiencia del Colaborador la principal herramienta para gestionar estos aspectos; entendiendo esta experiencia como la suma de interacciones significativas y memorables que definen la relación entre un colaborador y la organización (tanto en el día a día como en momentos especiales)

En todo caso, si se encuentra en Latinoamérica, recuerde que históricamente hemos reflejado los niveles más altos de compromiso a nivel global (en el 2017 se ubicó en el 75%, reflejando un aumento de 3 puntos), así que por más bajos que sean los niveles de compromiso en su organización, es muy probable que en el resto del mundo existan compañías en peores condiciones.






"Somos una firma global de diseño centrada en inspirar a otros para que actúen y cambien su mundo"

Contáctenos